Hay mínimos comunes a la hora de la transformación digital. Aquí se presentan algunos de ellos: entender el reto al que nos enfrentamos; simplificar la administración pública y la experiencia del usuario; manejo de personal involucrado; qué tecnología utilizar y cómo implementarla; transformar con gradualidad; asegurar continuidad de la operación; y la obtención de nuevo valor público.
Mauricio García Ramírez*
Noviembre 2026
La transformación digital del gobierno suele asociarse con plataformas, aplicaciones y trámites en línea. Sin embargo, incorporar tecnología no garantiza por sí mismo una mejor gestión pública. Si un procedimiento es confuso, lento o exige requisitos innecesarios, trasladarlo a una pantalla puede hacer que el problema sea más visible, pero no lo resuelve. La transformación comienza cuando una institución revisa cómo trabaja y para quién lo hace.
Digitalizar es convertir información o actividades a un formato digital. Transformar implica revisar la manera en que se organiza el trabajo, se toman decisiones y se prestan los servicios. La diferencia importa: un trámite puede estar disponible en línea y seguir siendo difícil de completar, poco accesible o dependiente de pasos que el ciudadano no comprende. El éxito no debería medirse por el número de plataformas instaladas, sino por los cambios que experimentan las personas al relacionarse con el gobierno.
Entender
El primer paso es entender el problema desde la experiencia ciudadana y desde la operación institucional. ¿Qué necesita resolver una persona? ¿Cuánto tiempo le toma? ¿Cuántas veces debe entregar la misma información? ¿En qué parte del proceso se generan retrasos o errores? Responder estas preguntas requiere observar el servicio, escuchar a quienes lo utilizan y conversar con quienes lo operan. Sin ese diagnóstico, la tecnología corre el riesgo de automatizar supuestos equivocados.
Simplificar
Después viene la revisión del proceso. Simplificar antes de digitalizar permite eliminar pasos que no agregan valor, aclarar responsabilidades y reducir requisitos redundantes. También ayuda a definir qué información es necesaria, quién debe consultarla y en qué momento. Esta tarea no siempre exige una reforma compleja: puede empezar con un mapa sencillo del recorrido del trámite, la identificación de sus principales obstáculos y la prueba de una mejora acotada.
Las personas
Las personas que trabajan en las instituciones son parte central de este cambio. Un nuevo sistema modifica rutinas, responsabilidades y, en ocasiones, la relación entre áreas. Por eso, quienes conocen la operación deben participar en el diseño, recibir formación pertinente y contar con canales para reportar dificultades. La capacitación no consiste únicamente en aprender a usar una herramienta; también supone comprender el nuevo proceso, resolver situaciones frecuentes y saber a quién acudir cuando algo falla.
La tecnología
La tecnología debe elegirse a partir de necesidades definidas. Una solución útil es aquella que se ajusta al contexto institucional, protege la información y puede ser utilizada por personas con distintas capacidades y condiciones de acceso. También debe ser compatible con los sistemas y procedimientos existentes. Antes de adquirir o desarrollar una plataforma, conviene preguntar qué tarea facilitará, qué datos necesita, cuánto costará mantenerla y cómo se atenderá a quienes no puedan utilizarla.
La gradualidad
La implementación gradual ayuda a aprender. Un piloto con alcance claro permite detectar fallas, medir tiempos y ajustar el servicio antes de ampliarlo. Para evaluar sus resultados, la institución puede establecer una línea de base y dar seguimiento a indicadores comprensibles: duración del trámite, porcentaje de solicitudes completadas, número de visitas evitadas, errores, quejas y satisfacción de las personas usuarias. Esos datos no sustituyen el juicio profesional, pero ayudan a identificar dónde conviene corregir.
Continuidad de la operación
También es necesario asegurar continuidad. Los proyectos digitales requieren responsables, presupuesto para operación y mantenimiento, reglas de gestión de datos y acuerdos entre las áreas involucradas. Cuando esas condiciones no existen, una herramienta puede quedar desactualizada o depender de unas cuantas personas. La colaboración entre gobierno, empresas y academia puede aportar capacidades y conocimiento, siempre que la institución conserve la conducción del servicio y tenga claros sus objetivos.
La creación de valor público
La pregunta de fondo no es cuánta tecnología incorpora una institución, sino qué problema público logra resolver mejor. Procesos comprensibles, equipos preparados y herramientas pertinentes pueden traducir la innovación en servicios más oportunos, accesibles y confiables. Transformar la gestión pública exige conectar esos tres elementos y evaluar el cambio desde sus resultados concretos para la ciudadanía.
*Mauricio García Ramírez es consultor en innovación y transformación organizacional, con enfoque en la prospectiva estratégica. Es profesor de posgradoen la Universidad La Salle, Pachuca, donde vincula el análisis académico con los desafíos reales de las instituciones públicas y privadas.
