El uso de la inteligencia artificial en el sector público incorpora una nueva serie de competencias y habilidades que deben tener las personas servidoras públicas, de manera muy especial los directivos, lo cual plantea un nuevo desafío al servicio civil de carrera. Conversamos con el Dr. Rafael Martínez Puón, estudioso de estas materias, a propósito del lanzamiento de su más reciente libro: “Nuevas competencias y dilemas éticos para los directivos públicos en la era de la inteligencia artificial
Por Mariano Garza-Cantú
Octubre 2026
Para el Dr. Rafael Martínez Puón -especialista en administración pública- la llegada de la IA no sustituye la agenda histórica de profesionalización del sector público: la amplía y la vuelve más urgente. Los gobiernos siguen necesitando servidores públicos técnicamente preparados, íntegros y capaces de dirigir organizaciones; ahora, además, deben formar personas capaces de utilizar, supervisar y cuestionar sistemas que influyen en decisiones de gran alcance.
El académico explica que los modelos de profesionalización distinguen tres tipos de competencias: las gerenciales, que incluyen liderazgo, pensamiento estratégico, negociación y gestión del cambio; las técnicas, que corresponden a funciones como analizar información, administrar presupuestos, diseñar políticas o evaluar programas, y las transversales, que abarcan valores y comportamientos como integridad, responsabilidad y compromiso con el servicio público.
La IA amplía las tres categorías. Martínez Puón realizó una encuesta con 100 personas —en su mayoría profesores y asociados del Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) que ocupan o en algún momento ocuparon puestos de dirección pública— e identificó alrededor de 24 competencias nuevas o que se deben reformular.
Entre las nuevas competencias técnicas figuran la alfabetización en IA, el análisis de datos, el uso de sistemas automatizados, la detección de información falsa, la ciberseguridad, la protección de datos y el análisis predictivo. En el terreno gerencial aparecen la coordinación de equipos interdisciplinarios, la incorporación de la IA en la planeación y el rediseño de las funciones del personal, mientras que entre las transversales destacan el pensamiento crítico, la transparencia algorítmica y la supervisión ética.
Para el entrevistado, esta franja de nuevas competencias es estratégica y merece atención: una vez identificado un primer catálogo para los servidores públicos, la inteligencia artificial propiciará que ese elenco se amplíe todavía más.
«También va a tener un impacto en otro tema que tiene que ver más con los comportamientos de los directivos, que está vinculado con los dilemas éticos, sobre todo si tomamos en cuenta que son tomadores de decisiones», dice.
El desafío, sin embargo, no consiste en convertir ese catálogo en un curso obligatorio para toda la administración: la formación, sostiene Martínez Puón, no puede ser igual para todos. Cada institución debe comenzar por analizar sus puestos y determinar cuáles utilizarán IA, para qué tareas, con qué información y bajo qué nivel de responsabilidad.
Sin ese diagnóstico, la adopción dependerá de iniciativas individuales: algunas personas y áreas avanzarán con rapidez, mientras otras acumularán un nuevo rezago asociado con la edad, la formación previa, el acceso a herramientas o la curiosidad personal. Una tecnología que debería mejorar las capacidades institucionales podría terminar profundizando las desigualdades dentro de la propia organización.
La capacitación, por tanto, debe ser diferenciada: Martínez Puón plantea esquemas progresivos, como las microcredenciales –un programa del Banco Interamericano de Desarrollo para desarrollar competencias que se alinean con el mercado laboral, de la mano de los avances en TICs- que distingan niveles básicos, intermedios y avanzados. Quien consulta información no necesita la misma preparación que quien diseña un sistema, supervisa un algoritmo o toma una decisión basada en resultados.
El académico también propone enseñar a partir de problemas reales: en lugar de concentrarse en fórmulas generales o en la elaboración de instrucciones. La formación debería trabajar con situaciones propias del servicio público, como detectar irregularidades en contrataciones, analizar operaciones financieras, evaluar un programa social o procesar grandes volúmenes de información.
Los bancos de casos permitirían documentar soluciones, errores y riesgos, y ayudarían a conservar conocimiento en administraciones marcadas por una elevada rotación de personal. Su finalidad no sería reproducir respuestas mecánicamente, sino comparar experiencias y comprender por qué una solución funcionó en determinadas condiciones.
La IA rediseña el trabajo
La transformación más importante va más allá de aprender a utilizar una herramienta: consiste en rediseñar el trabajo. Si la IA permite automatizar algunas tareas, los directivos tendrán que decidir cómo se modifican los puestos, qué responsabilidades pueden asumir las personas y qué capacidades humanas deben fortalecerse. Es en ese nivel directivo donde Martínez Puón cree que debería ponerse el mayor énfasis, por su impacto en la administración pública.
La originalidad, la escucha activa, el criterio profesional y la capacidad de formular problemas ganan importancia cuando parte del procesamiento se delega a una máquina. La tecnología puede acelerar una tarea, pero no asume la responsabilidad por sus consecuencias.
Por eso, la pregunta inicial no debería ser qué herramienta debe comprar o aprender a utilizar una institución, sino qué problema público quiere resolver, qué puestos intervendrán y qué capacidades necesitan las personas responsables.